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Acquérir un leadership authentique pour briser le plafond de verre

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En Espagne, depuis 2013, c’est en cours Promouvoirun programme dont l’objectif est de développer un leadership authentique chez les femmes managers, organisé par la CEOE en collaboration avec le ministère de l’Egalité.

Un groupe de chercheurs de l’Université CEU San Pablo a mené une étude pour évaluer l’efficacité du programme.

briser les barrières

L’une des principales conclusions est que la formation au leadership permet aux femmes managers d’atténuer les barrières auto-imposées qui entravent leur accès à des postes plus élevés au sein de l’entreprise. Nous avons pu identifier trois aspects clés à améliorer chez les femmes participantes, en termes de perception de soi et de développement professionnel :

  1. La perception d’auto-efficacité faiblece qui découle du fait que les femmes ont tendance à être considérées comme moins adaptées aux professions traditionnellement masculines (telles que les postes de direction).

  2. le traditionnellement capital social réduit de femmes professionnelles. L’un des principaux défis auxquels sont confrontées les dirigeantes est qu’elles sont souvent perçues comme étrangers dans les élites dirigeantes.

  3. La manque de planification de carrière. C’est-à-dire le manque de buts, d’objectifs et de mesures nécessaires pour planifier votre carrière professionnelle à long terme, qui est lié au manque d’autonomie dans le temps.

Connaissance de soi, authenticité, bien-être

Pour la recherche, 32 participants ont été interrogés pour leur demander comment ils se sentaient par rapport à ces trois sujets avant de commencer le programme et après l’avoir terminé.

Sur la base de la théorie du leadership authentique, 3 aspects spécifiques travaillés au cours du programme ont été identifiés, qui pourraient être les moteurs des améliorations vécues :

  1. La bien-être eudémonique (du terme grec eudaimonia), un sentiment de plénitude qui se produit lorsqu’il y a une implication intense dans l’activité qui est menée.

  2. La authenticité relationnelleun comportement qui exige que les valeurs et les intérêts que les dirigeants transmettent et promeuvent soient pleinement acceptés par leurs subordonnés.

  3. La histoires de vie (approche des récits de vie) un processus guidé de réflexion, d’élaboration, d’édition et d’extension de l’histoire vitale de la personne.

Le projet est orienté vers l’excellence, la croissance professionnelle et le développement du potentiel de leadership. Atteindre ces objectifs génère un sentiment d’épanouissement personnel qui, à son tour, provoque un bien-être eudémonique.

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D’autre part, l’authenticité relationnelle est un défi pour de nombreuses femmes en position d’autorité, en raison de l’incongruité entre le rôle de leadership et le rôle de genre. Cependant, les programmes authentiques de formation au leadership introduisent des compétences en leadership plus conformes au rôle attendu des femmes (relations démocratiques, coopération, tutelle et collaboration). Grâce à ces compétences, l’authenticité relationnelle peut plus facilement émerger, ce qui augmente les chances que les femmes soient acceptées comme leaders par leurs suiveurs.

Enfin, l’utilisation de la technique du récit de vie aide les participants à apprendre à identifier leurs forces et leurs faiblesses personnelles et professionnelles.

Les résultats

De l’analyse effectuée, on peut déduire que les programmes de leadership augmentent la perception d’auto-efficacité des femmes participantes, ainsi que leur autodétermination pour gérer le développement de leur carrière.

Le moteur de ces résultats serait avant tout la réflexion réflexive suscitée par la démarche de histoires de vie. Cette analyse interne les amènerait à améliorer leur perception de soi, déclenchant le besoin d’assumer le rôle d’agent actif lors de la planification de leur carrière professionnelle.

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Cet apprentissage semble également doter les femmes managers de styles de leadership plus conformes à leurs valeurs et qualités personnelles, surmontant ainsi d’éventuelles barrières internes (dilemme d’incongruité des rôles) et des rejets externes dus à des comportements contraires aux stéréotypes (effets de contrecoup), dérivé du conflit des rôles de leader-femme.

En conséquence, les femmes participantes acquièrent une authenticité relationnelle, ce qui facilite l’identification personnelle et sociale avec leurs suiveurs, étant légitimées en tant que leaders et utilisant ainsi leurs réseaux professionnels de manière instrumentale, avec lesquels elles commencent à faire partie de cercles influents.

conclusion

L’une des principales implications pratiques de l’étude est qu’elle indique qu’il est possible de concevoir des programmes de formation pour le développement d’un leadership authentique qui aident à développer les compétences nécessaires pour exercer un leadership plus cohérent avec les caractéristiques individuelles de la personne.

En particulier, il apparaît qu’à travers des programmes qui incluent des activités expérientielles, des événements déclencheurs ou activants, et des opportunités d’interaction sociale (personnalisé mentorat croiséactivités de encadrement et événements de la mise en réseau dirigées par des chefs d’entreprise prestigieux), les femmes managers peuvent apprendre à activer leurs propres styles de leadership, probablement différents du leadership masculin traditionnel, mais pas au point d’être considérés étrangers au sein de la haute direction.

Ruth Mateos de Cabo, professeur d’études de marché, CEU Université San Pablo et Miryam Martinez Martinez, professeure agrégée de marketing et d’études de marché, CEU Université San Pablo

Cet article a été initialement publié sur The Conversation. Lisez l’original.

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